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小螺丝，大世界，这是紧固件行业的一句俗语。东风紧固件公司总经理夏晓川在接受采访时说，这句广告语后面还需添上一句话“大有作为”，因为在零部件企业中，在产品价值链与附加值相对弱势的情况下，紧固件公司能捧回2004年东风公司“双文明单位”的荣誉，可见我们开拓市场的勇气和做强做大事业的决心非同一般。
做中国最好的紧固件供应商是东风紧固件公司中长期事业计划的愿景目标。2004年，东风紧固件公司围绕年初确立的“立足自我谋发展，开拓市场增效益，强化管理降成本，深化改革添活力，推进贯标强质量，开发新品上能力，培育文化成合力”的工作方针，克服材料涨价、产品降价等不利因素，通过抢抓市场机遇，深化KPl目标管理，大力推进QOD改善，提升高强度产品生产能力，积极拓展非东风和轿车市场，在全体员工的共同努力下，超额完成全年零部件事业部下达的KPI指标。实现销售收入37936·23万元，同比增长1 9．39％，创造出历史经营业绩的最好水平。
东风紧固件公司2004年围绕东风内部市场、社会配套市场和乘用车市场，建立统一的“大销售”平台，来满足不同市场对紧固件产品的需要。一是理清产品价格体系，通过内部挖潜，实现产品价格与市场接轨，部分产品价格甚至低于市场平均水平，从而大大提高了产品价格竞争力，使东风内部产品份额得到稳定增长；二是以客户满意度为原则，成立了襄樊销售分公司，加强对康明斯公司、车桥公司等重点客户的服务力度，实现了市场份额和经济效益同比增长11％，；三是科学制订入库和需求计划，使资源得到优化利用，满足了顾客的需求。在开拓非东风市场方面，目前东风紧固件公司已与北京欧曼、厦门盛思、远安车桥等主机厂建立了牢固的供货关系，并通过成都劲驰、长沙可达、昆明明博等经销商，加大挤占国内紧固件配件市场力度。另外，在乘用车市场取得了突破性的进展，与吉利轿车建立了战略合作伙伴关系，成为其发动机紧固件的主要供应商之一，同时与东风本田、安徽奇瑞已进入实质性的合作阶段。2004年东风紧固件公司实现社会销售收入500 0万元，增长约40％，社会市场的配套销售已由过去占总销售收入的5％上升至1 6％。
从2004年初经营目标下达之日起，东风紧固件公司就积极推进KPI管理模式，将指标层层分解，建立月考核、季分析、季评价考核体系，在评价中注重和依靠数据说话，使生产经营活动的管理流程时刻处于受控状态。另外，将模具分厂、材料改制分厂、运输分公司、实业分公司、管接件分厂实行模拟利润中心改革，如模具分厂以“人无我有，人有我优，人优我廉”的经营理念，大力开拓社会市场，实现销售收入946．3万元，市场创收259万元，超额完成年度目标。实施销售、生产、产品开发、采购、库存管理、财务等业务的物流、资金流、信息流的统一控制，降低了制造成本。在推进qoD改善方面，紧固件公司制定了QOD改善提案管理办法(全年收到80项，完成79项)，实行“目视管理”和诊断(GK)评价标准，开展物流改善与交付改善等工作，其中在冷成型二分厂开展现场改善试点工作，不仅使在制品由初期的380万元降至目前的21 0万元，而且现场“5S'’水平得到了大幅度提升。
自2001年起，东风紧固件公司大力开展企业能力建设工作，在总投资3200万元的“双高一优”项目开始启动之后，2003年又自筹7000万元用于技改项目改造，完成了热处理、表面处理设备的全部更新，及材料改制、冷成型、检测等设备的部分更新，使企业的装备水平得到大幅度的提升。2004年完成了以SACMA冷成型机、达克罗表面处理自动线、热成型机为代表的主要能力项目，使紧固件公司的产品结构由低强度紧固件向高强度紧固件，低附加值产品向高附加值产品的战略性转移。
东风紧固件公司制订了新品开发激励办法，全年共下达生产准备578种，比2003年增加了1 20％，尤其是DO…发动机项目，品种多、难度大、要求高，技术部门内部通过组织新品竞赛活动，在较短的肘间完成了DO…发动机90种零件的工艺设计和康明斯1 6种零件的PPAP准备工作。他们将新品开发纳入生产大循环，实现调试、产出、发交全过程监控，全年共结论零件264种，调试计划完成率达1 00％；2004年，紧固件公司新品开发已形成3300万元的
