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浙江东明：由扫街推广走向不锈钢螺丝霸主
（左为总经理蔡弘泉 右为董事长蔡清东）
掌握通路，一直是郭台铭与宏碁心中的痛，在中国，却有一家台商，把不锈钢螺丝产业做到最大，还建立自己的通路平台，掌控三千个营业据点，堆出龙头地位。
品牌、通路、库存，这三者犹如台商的紧箍咒，通路让四兆帝国的鸿海董事长郭台铭踢铁板，也让宏碁单季大亏一百三十余亿元、创史上纪录，还得出动创办人施振荣重新掌舵。
然而却有这么一家台商螺丝公司，补上了鸿海、宏碁的遗憾。
东明发迹于高雄冈山，十余年来在中国大陆，从制造业的基石横向发展通路与品牌，现在掌握了中国三千个五金销售据点，还靠着自创的“后拉式”库存管理系统，让门市只要有一张东明的“牌价表”，就能轻松开店做生意，不必背负沉重的库存压力，也不必准备高额的周转金。
开拓！做马路营销
培训大学毕业生扫街推广
东明集团创办人蔡清东家族，因为信佛、长年吃素，就连台湾分公司的员工餐厅也只供应素食。蔡清东正式接受媒体专访，这是第一次。谈到成功的秘诀，蔡清东说：“刚好时机对。”
“时机”只是成功的一半，蔡清东最重要的能耐，就是毫不犹豫、一把抓住机会的魄力。
一九四九年，第一颗螺丝从春雨公司的冈山厂产出，开启了后来台湾“螺丝王国”的序曲。蔡清东年轻时，原本也和冈山众多同业一样，从量大、低价、进入门坎较低的碳钢螺丝开始，但没几年他就发现，公司虽然不断在壮大，怎么自己在市场上竞争厮杀的，都是隔壁邻居、好友？心中寻思，应该另寻一个蓝海。
一次餐会上，隔壁的人问他，你会不会做不锈钢螺丝？我有一笔订单。蔡清东当时根本不会做，却一口答应，立刻飞到当时全球最大的钢厂——日本新日铁，订了三十吨原料，倾全力开发不锈钢螺丝，成为了台湾最早投入的业者之一。
“那时不锈钢技术掌握在日本、欧洲人手上，如果我赢了，代表的是台湾人（赢了）；如果我输了，也是虽败犹荣，试过了。”蔡清东豪气的说。
等到其它台湾业者看到不锈钢螺丝的兴起，才想要跳进来做，为时已晚。东明在上游钢厂、下游客户端，都建立了“先行者”优势。
一九九五年第一次踏进浙江嘉兴时，蔡清东已经顶着“全球第一”的头衔，靠着由台湾、马来西亚集团工厂奥援（其后各由两位弟弟分掌），当时东明集团全球市占率超过三成，甚至美国每十支不锈钢螺丝中，就有八支出自蔡家之手。
踏进中国大陆，蔡清东就是要进一步巩固全球龙头宝座，补上集团版图的最后一块空缺。
螺丝是“工业之米”，百年来不可或缺的重要零件。特别是不锈钢螺丝的应用从航天飞机、鱼塭、钻油台、自动化生产设备到铝门窗等，只要是须长年耐用、防腐、美观的地方都会用上。但在二十年前的中国大陆，正迈步走向世界工厂，基础建设匮乏，当时不锈钢螺丝价格至少是碳钢螺丝的十倍。“那时候是当成宝贝、锁在柜子里卖的”蔡清东回忆，早期市场极小。
价格高昂的不锈钢如何大量普及？当时的销售模式是，五金行老板坐在店里，等客人指定产品购买，蔡清东称之为“坐销”，但这样被动等待民智开化，时间实在太久了，于是他在一九九九年主动出击，高薪聘请上百位大学毕业生严格训练后，从无锡为起点，以“扫街”的方式拜访五金行、中小型工厂，以及各种可能用上不锈钢螺丝的厂家，推广它耐用、防腐等好处，称之为“行销”（行动销售，对应坐销）。
蔡清东中学毕业后就去当学徒，在螺丝这行摸索四十年，但跳下来自己卖螺丝、教育一个空白的市场，这还是头一回。
这种“扫街”式的土法炼钢模式，竟然一试奏效，伴随着“世界工厂”大潮的日渐兴盛，中国不锈钢市场短短四年间就暴增了五倍，东明的营销分公司顺势扩增到超过十五家，问题却也慢慢的浮现。
受挫！遇山寨版
成本一半的假货利润丰厚
“人”，是蔡清东最头痛的问题。其一，这种模式需要大量的人力，“如果工厂用到一百人，通路这边就要三百人”蔡清东说，那几年他最常跑的不是客户，而是去大学招揽准毕业生。
其二，管理不易。东明的通路网络布建，一开始全靠着各地人员一步步展开，这些员工不仅要营销、教育客户，还肩负拿订单、报价、盘点库存、收帐等责任。随着不锈钢螺丝在中国需求越来越大，利益的诱因也跟着加大，偷货、帐款不明、报价紊乱等事件陆续发生，也有员工利用自己和客户深厚的关系，干脆自立门户。
这样的状况到了二○○三年，东明陷入内忧外患的僵局。内忧，是羽翼渐丰的员工大量出走。在大陆，从东明“训练班”出走创业的五金扣件公司，现在至少有一百家。外患，是“山寨”不锈钢螺丝大量出现，这种不含镍的假货（镍是不锈钢螺丝最主要原料），成本只有真品的三成至五成，却高挂与真品相当的价格，利润极丰。
曾有员工试探的向蔡清东提议，不如也来赚这种快钱？一口就被蔡清东回绝，“这是魔鬼诱惑。”
突围！用计算机管货
前端卖掉多少，后端补上
但是，现实的僵局怎么解？这时就轮到蔡清东的儿子——浙江东明不锈钢制品总经理蔡弘泉上场了。当时刚从国外学成的蔡弘泉，决定导入计算机系统管理库存、统一报价。在这之前，都是一季或半年才盘点库存，以东明为例，在线生产的产品种类高达两万多种，是全球不锈钢螺丝品项最多的公司，约是同业的四倍至五倍多。如果按照传统人工盘点库存，耗时费力又不精准。
十年来的决心投入，如今东明的产销系统已经相当成熟，一批自动化设备用的螺丝早上从陕西西安门市一售出，型号、数量、价格立刻就回传到系统，两个动作同时进行：一、先从分公司调出库存排入物流送货班表，等着隔天送往门市补货；二、只要分公司库存一低于标准水位，计算机系统立刻通知浙江嘉兴工厂，排入生产计划中，前端卖了多少，后端就如自来水般自动补上多少，称之为后拉式管理。
这与一般台湾公司，尤其是计算机信息业的模式恰恰颠倒，制造业一般以“工厂”为首，产出多少、前端销售人员就得想办法卖出多少，称为“前推式”。所以，当同业关心工厂里的不良率时，东明在意的是门市缺货率以及周转率。前者必须小于三％，让客户随时上门、随时有货买；后者必须低于两个半月，国外一般五金通路的周转率则是四至十个月。
蔡清东一直寻求加工以外的价值，这是其它台商没有的意识。通路与制造，这两个是天差地别的价值，客户涵盖大上海三千家台商的富兰德林事业群总经理刘芳荣认为，东明是台商极少数从“制造业”升级“制造服务业”的成功案例。
经由计算机系统的辅助，销售乱象也逐一消失，不论是东北或西南地区，报价透明，不肖员工没有模糊空间可以上下其手。最大的好处是，东明每三个月检讨两万多个品项的标准库存，工厂生产的是市场真实需求的产品，大大减少了假性需求的可能性。
转型！做品牌通路
除了自家货，也卖他厂产品
不过蔡弘泉坦言，要做到如今这么顺手的程度，可是经过了前后磨合与调整。
虽然因为主要原料镍价接连第三年下跌，却也因之前的货成本较高，吃掉一成多的获利，但开曼东明控股公司（下辖中国大陆、俄罗斯、中东、南美洲）今年能有六十亿元营收。“螺丝是个稳定的产业，中国用量每年增加10％至30％；全球的成长率大概是3％至5％”接班约十年的蔡弘泉说。
职涯上半场，蔡清东靠着专注在工厂磨技术，磨出了世界第一。进入下半场，父子俩一起换脑袋，转以营销品牌为首，把东明变成“有工厂的最大通路”。现在这个平台也代理其它螺丝厂的特殊产品，让长年辛苦布建的通路，发挥更大效益。
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浙江东明不锈钢制品股份有限公司
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注：本访谈出自《台湾商业周刊》并由华网编辑整理发布
原文链接：http://www.businessweekly.com.tw/KWebArticle.aspx?id=52451
