发布采购
紧固件新型流通渠道的领军品牌 紧固之星
两年前，一个响亮的名字出现在紧固件行业中，两年时间，18家直营店，年销售额超亿元。这个崭新的名字在业界迅速传播，他就是紧固之星。但大家对这家公司的看法不一，有人认可他的服务营销模式，有人的抵制他的低价，更多的人是怀疑，怀疑他到底能走多远。本期业界风采，记者带着这些问题走进紧固之星，与紧固之星公司总经理金涛先生进行了深入的交流。
紧固之星CEO金涛先生
华网：金总，您好，感谢您接受华人螺丝网的专访！
金总：您好！
华网：紧固之星是什么时候成立的，为什么起这个名字呢？
金总：紧固之星是2010年12月份成立的，成立的时候，我们想过很多公司的名称，最后股东们一致通过了这个名字，比较俗，但比较好记，符合行业特点，也表达了我们的愿景：让我们的连锁店像星星一样遍布世界。公司英文名为：fastar，是紧固件fastener和星星star的组合。
华网：那么紧固之星当时成立的初衷是什么？
金总：成立紧固之星之前，公司的几名股东都是在紧固件行业工作了10年左右，大家经常聚在一起，讨论紧固件的市场流通的现状，也对比中国的渠道模式和国外的区别。后来，大家形成了一个共同的想法，想建立一家新型的紧固件流通企业。我们相信未来渠道的价值，得渠道者得天下。产销分离是市场经济下的必然趋势。
华网：那紧固之星是按照什么模式去定位的呢？
金总：紧固之星一开始就定位在连锁化经营，强调本地化快速配送服务模式，这一点也是向同行们学习的，被证明是先进的服务模式。我们要建立的是渠道，说白了就是让这个“渠道”成为几方都能受益，多赢的一个途径。比如：供应商通过这个渠道将产品顺利地销售出去，客户通过这个渠道便利地获得低成本的产品，员工通过这个渠道自我成长，体现价值，公司通过这个渠道不断壮大，股东通过这个渠道获得理想的投资回报。最后，这个渠道是大家的，是社会的，我们只是这个渠道的管理者。
华网：市场上对紧固之星的看法更多的是“价格杀手”，事实是这样吗？
金总：持这种看法的人，是因为我们动了他的“奶酪”。同样的产品质量，客户当然欢迎价格便宜一点的。紧固之星是一家新的公司，要快速的进入市场，让客户接受，价格是一个最直接的手段，最能够快速形成销售规模。我们并不是不在乎利润，如果一直是低利润运作，公司是难以积累和发展的。只是我们会选择在特定的时期，在特定的产品上采取低价策略。紧固之星从来就不是一家专营店，不针对哪一家竞争对手，我们的终极目标是产品线极大的丰富，让客户在标准品的采购上，能得到一站式的服务。但在起步之初，我们只能选择从某几个品项来切入，一是集中资金，二是缩小竞争范围。
华网：那紧固之星的产品策略是怎样的？
金总：总结起来是四句话：进口产品国产化、低端产品高端化、外销产品内销化、偏门产品库存化，这个不便展开来解释，看各人的理解。最简单的做法就是通过大批量采购获得成本优势，先做渠道流通性好的产品，而且必须有适当的利润空间来运作。
(1).jpg)
庞大的仓库
华网：贵公司的优势有哪些？如何体现出来呢？
金总：首先必须承认，紧固之星和别的公司比，其实是有很多劣势的，比如资金、人才方面，一家新成立的公司，资金不足，人才短缺，市场认同度不够。优势的地方我觉得最重要的是我们对行业和产品的了解，以及在行业内的人脉。其次，运营模式可以视为优势吧。因为我觉得目前像我们这种运营模式是国内比较先进的，轻资产、可复制性、规模优势都是这种模式的特点。另外，文化是很重要的因素，我们在做的是一项创造性的事业，我们让每一个参与的人都觉得自豪和幸福，享受这个过程。
华网：如何看待当前的市场环境和行情呢？
金总：大家都认为目前的市场大环境不好，这个必须承认，作为一家新公司，我们也体验到了市场的残酷性，比如，由于钢材价格一路下滑，公司库存产品从刚成立的时候算起，到现在已经贬值了10%了。整个市场的需求不振，大家都认为生意没有前几年好做了。而且，由于欧美的经济不景气，紧固件的出口贸易额也在下滑，同时又频频遭遇反倾销，这样很多产能必须向国内市场释放，这样势必加剧国内市场的竞争压力，导致价格进一步下滑，利润空间被压缩。
紧固之星也正是看到了这一点，认为这里面其实也蕴藏着巨大的商机，比如国内大厂比以前更重视内销市场，但由于长期外销思维导向，没有内销渠道，而且不适应内销的运作模式。这样，紧固之星这样全国性的渠道商，是他们比较好的合作对象。紧固之星是纯粹的渠道商，和工厂没有竞争关系，是互惠的合作关系。产销结合，各取所需。而且，紧固之星完全按照外销订单的模式和工厂合作，工厂更容易接受。
华网：那紧固之星是如何完成这个物流过程呢？
金总：这个是整个公司运营模式的核心。我们其实是一个物流公司的模式。首先我们在紧固件的生产基地设立中心仓库，通过自己的车队配送到连锁店，连锁店一般配置两台面包车，完成对客户的配送。目前我们的中心仓库设立在海盐，在广东东莞和河北永年分别设立了区域仓库。
通过ERP系统的控制，我们根据库存周转率等指标生成采购订单，下达给供应商，并通知供应商按约定的时间送货到中心仓库，中心仓库接受连锁店的订单进行配送。目前我们做到了江浙沪的连锁店2天配送一次，远的连锁店如福建、河北7天配送一次。这样高频率的配送，可以最大程度的降低库存金额，提高库存周转率，比如我们做的好的连锁店，只有40万的库存，每个月要做80万的营业额。
华网：开设连锁型的分公司是很多公司想去做而做不好的事情，你们是如何控制的呢？
金总：这个其实是管理上的问题，和公司的文化有关系。很多公司都做的很好，如晋亿、东明等大公司，都有几十家分公司。只要是管理机制完善，公司文化统一，开分公司也不是一件很难的事情。管理机制上我们只管住三件事，分公司经理都要签合同的，一是货少了要赔，二是款收不回来自己承担，三是发生腐败事件立即辞退。我们鼓励员工内部创业，公司经理级以上的员工都可以投资和公司一起开设分公司，享受公司的供应资源，获得稳定的投资回报。
2012上海展上：协会领导王长明先生到访紧星展位
华网：那么公司在未来2年的战略规划有哪些？
金总：未来两年，我们的的开店速度可能会放缓，计划连锁店的总数控制在30家以内。主要任务是提高单店销售额，平均的单店年销售额要达到800万，这样，公司总体销售额争取突破两个亿。要提高单店销售额，我们必须进一步丰富我们的产品线，我们已经准备了3个大的产品品项和7个小品项，在未来两年会陆续推出。人才培养和流程规划也是我们的战略规划中的重要组成部分。
